編者按：TCL是中國企業(yè)跨國并購的領頭者，其在探尋國際化道路中的魄力和勇氣值得欽佩。無論得與失，TCL均給中國企業(yè)國際化提供了一個范本，為后來者提供了寶貴的經(jīng)驗。
整合成本大于想象
對于TCL的海外并購，李東升最常說的一句話是“整合的成本遠大于我們的想象”，但整合的成本究竟是什么？一項重要的答案是“現(xiàn)金流的消耗”。
并購現(xiàn)金支出
TCL并購湯姆遜用的是換股方式，但并夠阿爾卡特卻支付了5500萬歐元（5.5億元人民幣）的現(xiàn)金。不過，這5.5億元相對于之后的現(xiàn)金流支出，只是一個小數(shù)……
巨額虧損承擔
并購前的湯姆遜彩電業(yè)務和阿爾卡特手機業(yè)務就已處于虧損狀態(tài)，并購后整合效應的遲遲不能釋放使TCL承擔了巨額的虧損成本：2004年TCL與湯姆遜的合資公司TTE虧損1.43億元，與阿爾卡特的合資公司T&A虧損2.83億元；2005年TTE虧8.2億元，而集團手機業(yè)務整體虧損16億元；2006年中期TTE實虧7.63億元，撥備8.31億元，總虧損額高達15億元。
周轉資金占用
由于海外業(yè)務多采用信用證等方式結算，平均結算期87天，顯著長于國內業(yè)務，受此影響，2004年公司應收賬款周轉期延長了15天，應收賬款額增加了30多億元，即使考慮了海外業(yè)務對存貨的消化作用，因海外業(yè)務多占用的資金也相當可觀。2003年公司經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流入為6.7億元，2004年為負13億元，2005年為負20億元，2006年中期為負30億元，三季度重組壓縮歐洲業(yè)務后仍為負10.7億元。
未來現(xiàn)金支出
從上面的幾組數(shù)據(jù)我們已經(jīng)看到海外并購的高風險以及對現(xiàn)金流的高消耗。而對湯姆遜CRT技術的過度重視已經(jīng)導致公司在平板電視上落后于國內其他主要廠商，甚至因此讓出了全球彩電銷售第一的寶座，目前公司正奮起直追，但是這顯然需要大量的研發(fā)和生產投入。
資金分散營養(yǎng)不良
TCL目前有五大業(yè)務群：多媒體電子、通信產業(yè)、數(shù)碼電子、家電和電工。盡管電工和白色家電業(yè)務都是盈利的，但幾千萬元的利潤貢獻不足以滿足公司的規(guī)模化投資需求，而且，無論上述哪項業(yè)務，要想做大都需要更多的資金投入。
借助資本市場，TCL獲取了大量的金融資源，但遺憾的是多業(yè)務間的平衡使集團總體的金融資源被分散了，結果導致單個分業(yè)務上的投入不足。以2004年整體上市募集的24億元為例，按計劃，其中10億元將被用于兼并收購以支持核心業(yè)務發(fā)展；1.94億元用于多媒體業(yè)務；1.77億用于通訊業(yè)務；1.95億元用于非相關多元化的半導體項目；3.8億用于集團整體的物流和信息化改造。但實際實施過程中，由于海外并購產生的現(xiàn)金流緊張，集團公司終止了無繩電話和半導體項目，擬用于并購的10億元資金中也拿出6億元補充流動資金。
伴隨著大量的現(xiàn)金流消耗，TCL開始出現(xiàn)投資不足的跡象：隨著業(yè)務規(guī)模的擴大，投資現(xiàn)金支出非但沒有增加，反而呈逐年減少趨勢：2002年，TCL凈投資現(xiàn)金支出高達12.6億元，2003年減少一半到6.4億元，2004和2005兩年均只有3億多，2006年三季度只有9400萬元……緊張的現(xiàn)金流阻礙了公司各業(yè)務的成長。
2004年手機業(yè)務開始下滑，國內市場份額由11%降至5.8%，并在2005年繼續(xù)下跌至3.7%，除了外資廠商的沖擊，自身新款推出速度放慢也是直接原因。2006年，在緊急“止血”手機業(yè)務后，彩電業(yè)務又出現(xiàn)滑坡，1至9月國內市場銷量下降11%，歐美下降30%，新興市場也下降8%，在9月的全球排名中，TCL的彩電業(yè)務已從老大降至第三名，一個很重要的原因就是在平板電視上的投入不足。
舍車保帥尋找出路
實際上，規(guī)模化階段、技術跟隨的TCL與多元化的標桿GE有著本質的區(qū)別。后者在各業(yè)務上擁有核心技術和絕對優(yōu)勢——每個子業(yè)務都擁有獨立的現(xiàn)金流創(chuàng)造力，而集團整體能夠在一定程度上控制投資支出的節(jié)奏；但對于TCL和其他與TCL相似的大多數(shù)中國企業(yè)來說：規(guī)模化+技術升級的跟隨=持續(xù)的現(xiàn)金投入，而多元化則使這種現(xiàn)金投入加倍，沒有了財務上的協(xié)同效應，業(yè)務上協(xié)同效應也難以發(fā)揮。
一方面是多個業(yè)務規(guī)模化階段的現(xiàn)金需求加總，另一方面則是集團有限的金融資源和各分業(yè)務獨立的現(xiàn)金流創(chuàng)造能力不足，結果便是出現(xiàn)現(xiàn)金流匱乏——海外并購只是使這一現(xiàn)象提前暴露出來。在這種情況下，集團選擇了出售非優(yōu)勢業(yè)務以實現(xiàn)內部資源的集中調配，化解內部融資矛盾。
2005年底TCL集團轉讓了國際電工和智能樓宇兩家子公司，收回現(xiàn)金17億元，創(chuàng)造投資收益11億元，這些資金將被用于核心業(yè)務的集中發(fā)展。
關于業(yè)務的分拆剝離，國內許多多元化集團都有一個誤區(qū)，認為“只要是盈利的業(yè)務就該保留”，但在市場化環(huán)境下，資產應該由最有效的經(jīng)營者所有，并獲得最樂觀投資人的報價——羅格朗對TCL國際電工和智能樓宇17億元的報價，是TCL自身持續(xù)經(jīng)營很難創(chuàng)造的價值（17億元，相當于兩家公司2005年凈利潤的200倍！）；另一方面，釋放的17億元用在彩電或手機業(yè)務上，所能創(chuàng)造的價值可能遠不止TCL在電工和智能業(yè)務上獲得的不到1000萬元的凈利潤。
TCL，“壯士斷臂”是為了更好的發(fā)展。選擇“舍棄”是痛苦的，但它又是很多企業(yè)成長的必經(jīng)之路。
三星和諾基亞都是很好的例子。亞洲金融危機后，三星對其業(yè)務部門進行了大刀闊斧的重組，果斷地剝離了具有壟斷性的電力、國防部門，以及重工業(yè)公司中的建設機械部門和叉車部門，甚至將公司以往的利潤中心——半導體業(yè)務部門也整個賣掉了！到1999年，公司已剝離資產l9億美元，到2000年剝離資產總額更是高達60億美元，這些剝離后回收的資金被集中用于支持三星消費電子業(yè)務的發(fā)展，并最終成就了三星有自主技術的手機及筆記本電腦品牌。
曾經(jīng)以造紙為支柱產業(yè)的諾基亞，在上世紀七十年代開始了大規(guī)模電子業(yè)務投資，并在八十年代將造紙、輪胎、電纜業(yè)務逐漸剝離，集中了90%的人力和財力于手機行業(yè)，目前諾基亞已成為全球最大的手機制造商，其手機一項的業(yè)務利潤已遠遠超過了之前所有業(yè)務的利潤總和。
海外并購與多元化矛盾
競爭行業(yè)內的企業(yè)總有多元化的沖動，以回避單一業(yè)務領域的激烈競爭，但隨著競爭進入規(guī)模化階段，各業(yè)務都進入了現(xiàn)金流的高消耗時期，持續(xù)的投入成為決勝的關鍵。而集團作為集中的金融資源供給者，將有限的資源分散在眾多的業(yè)務上，只能導致全面投入不足。至于海外并購戰(zhàn)略，它是規(guī)模化到一定階段的必然產物——海外戰(zhàn)略本身沒有錯，但它絕對是一項高風險、高消耗的戰(zhàn)略，需要充足的后續(xù)資源支持。
GE的存在讓專業(yè)化的論調飽受置疑，但是GE的產生有著嚴格的產業(yè)條件，對于高度競爭且不斷升級的產業(yè)、對于一個規(guī)模化階段的行業(yè)、對于那些技術跟隨型的企業(yè)，實施大規(guī)模的海外并購戰(zhàn)略面臨巨大的現(xiàn)金流消耗，與多元化戰(zhàn)略很難并存——除非各子業(yè)務都能獲得獨立的現(xiàn)金流創(chuàng)造力。（貝塔策略工作室合伙人 杜麗虹）
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